Há pouco mais de uma década, o grande temor das multinacionais ocidentais era ter de entregar tecnologia para entrar no mercado chinês. Hoje a pergunta se in...

Há pouco mais de uma década, o grande temor das multinacionais ocidentais era ter de entregar tecnologia para entrar no mercado chinês. Hoje a pergunta se inverteu. À medida que baterias, carros elétricos, drones e turbinas chinesas se tornam globalmente competitivos, formuladores de política na Europa e nos Estados Unidos começam a fazer exatamente a pergunta que Pequim fazia nos anos 1990: como capturar a tecnologia de quem está à frente sem simplesmente entregar o próprio mercado? É uma volta completa na história — e vale a pena entender como chegamos até aqui.

Convém lembrar que a transferência de tecnologia como instrumento deliberado de desenvolvimento é antiga e quase universal entre os países que se industrializaram. Os Estados Unidos das primeiras décadas após a independência, sob inspiração de Alexander Hamilton, foram pioneiros em práticas — lícitas e ilícitas — de absorção de tecnologia britânica em têxteis, siderurgia e mecânica. A Alemanha de Bismarck fez o mesmo. Mas a grande onda de transferência tecnológica como parte orgânica de uma estratégia de desenvolvimento começa de fato com Japão, Coreia do Sul e Taiwan no pós-guerra.

Aqui há um detalhe decisivo, e que ilumina nosso próprio retrovisor latino-americano. Japão, Coreia e Taiwan eram aliados estratégicos dos EUA na Guerra Fria. Washington tinha interesse direto em acelerar sua industrialização e transferiu tecnologia — civil e militar — sem exigir que esses países abrissem seus mercados à concorrência estrangeira. Eles colheram o benefício da tecnologia importada sem pagar o custo da competição. Essa porta nunca esteve aberta para a China, que não era aliada e só tinha um caminho para obter tecnologia: abrir o mercado ao capital e à concorrência. Toda a política chinesa de transferência tecnológica nasce desse dilema — como atrair a tecnologia de que se precisa sem ceder o mercado a multinacionais mais produtivas.

Os resultados dos anos 1990 foram modestos. O Estado chinês era fragmentado, com uma década de descentralização fiscal e administrativa para os governos locais, e o centro tinha enorme dificuldade de impor suas prioridades. Foi uma fase experimental. A virada veio no pós-OMC: formalmente, a China se comprometeu a não mais exigir transferência como condição de acesso, mas na prática a estratégia evoluiu para o paradigma da inovação indígena — introduzir, digerir, absorver e reinovar sobre a tecnologia estrangeira, agora com investimento pesado em P&D doméstico para elevar a capacidade de absorção das próprias empresas. É essa combinação — pressão sobre o estrangeiro mais construção de capacidade interna — que faz a diferença.

A pesquisa de John Minnich, da LSE, mostra que essas políticas tiveram contribuição significativa, porém muito desigual, conforme a posição da China nas cadeias globais.

Trem de alta velocidade é o caso de sucesso emblemático. A China estava a jusante (era mercado final), tinha um comprador único — o Ministério das Ferrovias, com poder de monopsônio — e enfrentava um oligopólio de quatro grandes fabricantes globais (Kawasaki, Alstom, Siemens e Bombardier). Conta-se que Pequim trouxe os quatro para hotéis vizinhos e, ao longo de semanas, circulou entre os quartos extraindo o máximo de tecnologia pelo menor preço, jogando uns contra os outros. Nenhum queria ser o trouxa que ficaria de fora do maior mercado ferroviário da história. Em 17 anos a China construiu 50 mil km de linhas e hoje tem mais capacidade que todo o resto do mundo somado.

Turbinas eólicas seguiram lógica parecida. Com a criação do NDRC em 2003 e a imposição de exigências de conteúdo local que subiram de 50% para 70%, fabricantes como Gamesa e Vestas tiveram de enviar centenas de engenheiros para construir do zero uma base de fornecedores chineses. Em meia década, a participação chinesa na capacidade eólica global saltou de cerca de 1% para 20–30%, enquanto a fatia das empresas estrangeiras no fornecimento despencou de 90% para 10%.

Automóveis são vistos como o grande fracasso da estratégia. Minnich tem visão mais nuançada: as exigências dos anos 1980–90 ocorreram quando o Estado era fraco e as estatais ainda eram burocracias sem incentivo para competir, mas mesmo assim ajudaram a semear ecossistemas de fornecedores que, décadas depois, viabilizaram a explosão chinesa em veículos elétricos. Aviões ainda não deram certo, mas por um motivo simples: falta tempo. Aeronaves comerciais estão entre os sistemas mais complexos já criados; a Boeing tem mais de um século e a Airbus mais de meio. O C919 foi a primeira tentativa real, e mesmo nele a China aprendeu muito — inclusive com a joint venture da GE fornecendo a aviônica de núcleo.

O ponto mais instigante é onde a China não aplicou essas exigências. Em semicondutores, a China não era mercado final, mas um polo intermediário de p