Durante quase 15 dias na China, tive a oportunidade de visitar empresas, centros de inovação e participar de encontros com empresários, executivos e especialistas que estão ajudando a construir uma das maiores transformações econômicas da história recente. Entre discussões sobre inteligência artificial, infraestrutura, mobilidade, energia e desenvolvimento tecnológico, um aspecto chamou particularmente minha atenção: a velocidade com que temas ligados ao futuro já faz

Durante quase 15 dias na China, tive a oportunidade de visitar empresas, centros de inovação e participar de encontros com empresários, executivos e especialistas que estão ajudando a construir uma das maiores transformações econômicas da história recente.

Entre discussões sobre inteligência artificial, infraestrutura, mobilidade, energia e desenvolvimento tecnológico, um aspecto chamou particularmente minha atenção: a velocidade com que temas ligados ao futuro já fazem parte das decisões do presente.

Em muitos dos ambientes que visitei, inteligência artificial não era tratada como tendência. Era estratégia. Infraestrutura digital não aparecia como uma oportunidade futura. Era investimento em curso. Expansão internacional, desenvolvimento tecnológico e ganho de produtividade faziam parte das discussões centrais dos negócios.

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Isso me levou a refletir sobre uma questão que vai além da China: a transformação dos negócios também está transformando o papel dos conselhos de administração. Historicamente, esses órgãos foram estruturados para supervisionar a gestão, acompanhar riscos, apoiar decisões estratégicas e contribuir para a perenidade das organizações. Essas funções continuam fundamentais.

No entanto, a velocidade das transformações econômicas, tecnológicas e sociais exige uma ampliação desse papel. Em um ambiente cada vez mais complexo, não basta apenas proteger valor. É preciso ajudar a construir o futuro.

A própria evolução da economia global ajuda a compreender esse movimento. Nas últimas quatro décadas, a China protagonizou uma das maiores transformações econômicas da história moderna. Segundo dados do Banco Mundial, mais de 800 milhões de pessoas saíram da pobreza desde o início das reformas econômicas implementadas no fim da década de 1970.

Hoje, o país é a segunda maior economia do mundo, responde por aproximadamente 30% da produção manufatureira global e investe cerca de 2,6% do Produto Interno Bruto em pesquisa e desenvolvimento.

Esse ambiente contribuiu para o surgimento de empresas como Huawei, Alibaba, Tencent e BYD, organizações que disputam liderança global em setores estratégicos e que exigem estruturas de governança capazes de discutir inovação, expansão internacional, transformação tecnológica e competitividade de longo prazo.

Não por acaso, temas relacionados ao futuro ocupam espaço central em muitas das discussões empresariais que acompanhei durante a viagem.

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O Brasil possui uma trajetória diferente. Nossa história econômica foi marcada por inflação elevada, mudanças monetárias, crises econômicas, volatilidade cambial, juros historicamente altos e um ambiente regulatório complexo.

Esse contexto ajudou a formar lideranças resilientes e organizações preparadas para lidar com incertezas. Como consequência, muitos conselhos desenvolveram elevada capacidade de gestão de riscos, proteção patrimonial, conformidade regulatória e sustentabilidade financeira.

Nenhum dos dois modelos é melhor ou pior. Ambos refletem os desafios enfrentados pelas organizações em seus respectivos ambientes.

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A questão é que o futuro exigirá competências adicionais. Inteligência artificial, transição energética, mudanças demográficas, digitalização e novas dinâmicas de consumo estão transformando setores inteiros da economia em uma velocidade sem precedentes. Diante desse cenário, a capacidade de antecipar tendências torna-se tão importante quanto a capacidade de administrar riscos.

Essa transformação também provoca uma reflexão sobre a composição dos próprios conselhos. Durante décadas, muitas empresas foram assessoradas por profissionais com formações semelhantes, experiências parecidas e trajetórias construídas em contextos próximos.

Esse modelo contribuiu para a construção de grandes organizações, mas pode limitar a capacidade de interpretar mudanças que surgem fora dos círculos tradicionais de decisão.

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Empresas que atuam em mercados cada vez mais diversos tendem a se beneficiar de ambientes decisórios igualmente diversos. Diferentes gerações, experiências profissionais complementares, vivências internacionais e repertórios variados ampliam a qualidade do debate e fortalecem a capacidade de adaptação das organizações.