Felipe Navarro defende que o CMO B2B precisa conectar mercado, cliente, operação e receita para deixar de disputar orçamento por canais e assumir uma agenda de crescimento

Por muito tempo o marketing B2B foi avaliado pela capacidade de executar bem sua própria agenda: campanhas, eventos, branding, geração de demanda e gestão de agências. O problema é que, enquanto a complexidade do negócio aumentou, essa lógica manteve o marketing próximo de um centro de custo, com pouca relevância estratégica para as demais áreas na construção do resultado.

A régua mudou. O CMO já não pode responder apenas pelo que o marketing fez. Precisa explicar como a empresa cresce, onde estão as oportunidades, quais investimentos devem ser priorizados e como o marketing contribui para receita, eficiência e vantagem competitiva. 

Não por acaso, segundo pesquisa do Gartner, apenas 34% dos CEOs e CFOs dizem estar alinhados aos CMOs sobre como o marketing contribui para o crescimento. O dado mostra que o desafio é como construir uma narrativa de negócio que faça sentido para quem toma as decisões.

De Head of Campaigns para Growth Architect

Campanhas, eventos, branding e demanda continuam importantes. O que muda é o lugar que ocupam na estratégia.

O líder de marketing B2B precisa evoluir de gestor de iniciativas para arquiteto de crescimento: alguém capaz de conectar ICP, posicionamento, canais, jornada, pipeline, conversão e expansão em uma mesma lógica de Go-To-Market.

Isso exige uma combinação menos comum: visão estratégica para definir onde jogar e capacidade operacional para entender como fazer a máquina funcionar. Não é substituir o estrategista pelo operador, nem o operador pelo estrategista. É dominar os dois papéis.

O operador + estrategista 

O novo perfil precisa transitar entre growth architecture, GTM orchestration, analytics, tecnologia, IA, receita e influência executiva. Precisa entender o mercado, mas também o pipeline. Discutir posicionamento, mas também conversão. Defender a marca, mas saber explicar o impacto econômico.

Uma pesquisa do Gartner ajuda a dimensionar essa mudança: CMOs identificados como “market shapers” são oito vezes mais propensos a ter sucesso no papel. Entre eles, 88% combinam forte capacidade de moldar o mercado com atuação eficaz como operadores da empresa.

A lógica é importante. O CMO do futuro vai além de apenas traduzir a estratégia da empresa em um plano de marketing, levando conhecimento de mercado, cliente e comportamento para influenciar a própria estratégia do negócio.

A tecnologia acelera a transformação do papel

A inteligência artificial entra nessa equação como aceleradora. Ela aumenta a velocidade de análise, automação e execução, mas também reduz o valor relativo de algumas atividades tradicionalmente associadas ao marketing.

O próprio Gartner aponta que 65% dos CMOs acreditam que os avanços em IA mudarão drasticamente seu papel nos próximos dois anos. O paradoxo é que apenas 32% consideram necessárias mudanças significativas no próprio perfil e conjunto de competências.

Talvez esse seja um dos maiores riscos para a liderança de marketing: reconhecer que o mundo mudou sem reconhecer que o próprio papel precisa mudar com ele. A questão é usar a transformação tecnológica para redesenhar processos, desenvolver pessoas, melhorar decisões e conectar marketing às prioridades do negócio.

O board não quer mais um plano de Marketing

O redesenho do papel aparece também na conversa com a liderança. O board não quer mais apenas um plano de marketing; quer entender onde está a oportunidade de crescimento, quais são as alavancas, onde investir e qual impacto econômico pode ser capturado.

Isso exige uma mudança na própria forma de apresentar a estratégia. Em vez de campanhas, canais e calendário, o CMO precisa conectar mercado, cliente, pipeline, eficiência e receita em uma mesma narrativa de negócio.

A pesquisa da Deloitte mostra o tamanho desse desafio. Embora 95% dos executivos de marketing considerem receita a principal medida de crescimento, apenas 32% se sentem preparados para impactar market share e 20% para influenciar gross margin. É uma diferença importante entre conhecer a linguagem do negócio e realmente operar suas alavancas.

O teste para o CMO B2B em 2026