Há uma diferença cristalina entre crescer e escalar. A distinção entre as duas etapas está na relação entre o volume de entrega e o consumo de recursos, além da capacidade de preservar a estabilidade interna da empresa, diz Esther Tippmann, diretora do Center…

Há uma diferença cristalina entre crescer e escalar. A distinção entre as duas etapas está na relação entre o volume de entrega e o consumo de recursos, além da capacidade de preservar a estabilidade interna da empresa, diz Esther Tippmann, diretora do Center for Entrepreneurial Growth and Scaling da Universidade de Galway, na Irlanda.

Para a acadêmica, enquanto crescer significa aumentar o tamanho da empresa (com contratações, investimentos e esforços para atender à nova demanda), escalar reside na capacidade estrutural do negócio de alcançar mais usuários, aumentar a produção ou expandir o alcance sem um aumento proporcional no gasto com esses insumos.

Na avaliação de Tippmann, a escalabilidade é gerenciável e exige o equilíbrio de três habilidades: recursos, modelo de negócios e organização. O maior erro das organizações, segundo a acadêmica, é enxergar a escalabilidade apenas como um resultado inevitável do crescimento, em vez de uma competência ativa que precisa ser desenvolvida.

“A escalabilidade é uma competência. Parece que muitas empresas encaram o crescimento em escalabilidade apenas como um resultado. Ela precisa ser vista como um ‘músculo’ a ser exercitado”, afirmou Tippmann, durante a 11ª edição do Fórum Anual das Médias Empresas, evento promovido pela Fundação Dom Cabral no início deste mês, em São Paulo.

Durante o evento, a acadêmica compartilhou lições fundamentadas em mais de uma década de pesquisas e acompanhamento de empresas em jornada de expansão. Tippmann mostrou que, em alguns cenários, planos de crescimento fracassam na execução devido à falta de preparação interna para absorver o aumento de volume sem perder a eficiência ou desestruturar a operação.

Na visão da pesquisadora, a escalabilidade vai muito além do crescimento simples (growth). Trata-se da capacidade de expandir o alcance da empresa com eficiência, sem que os custos e esforços cresçam no mesmo ritmo.

“Não estamos apenas crescendo, mas crescendo de uma maneira que utiliza proporcionalmente menos recursos. Assim, estamos também nos tornando mais eficientes ao atender e servir nossos usuários e clientes, mantendo a coerência, a confiabilidade e a integridade da organização", ressaltou.

Tippmann observa que, sem esse cuidado com a estabilidade interna da operação, o crescimento rápido se traduz em gargalos internos, estresse para as equipes e perda na qualidade das entregas aos clientes. À medida que a operação acelera, surgem fragilidades invisíveis em menor grau.

"É preciso antecipar qual será o gargalo que enfrentaremos ao crescer cinco ou dez vezes — seja em dois, três anos ou mais — e como podemos superá-lo hoje, construindo escalabilidade em nossa organização para dar conta da demanda; caso contrário, isso nos atingirá como um tsunami e se transformará em caos", disse.

Como escalar uma média empresa

Para ajudar os líderes a estruturarem suas empresas para a escala, Tippmann propõe um modelo tridimensional composto por recursos, modelo de negócio e organização. O fundamento inicial é entender as propriedades econômicas dos ativos da empresa. Recursos altamente escaláveis, como ativos digitais, bases de dados e inteligência artificial, possuem custo marginal próximo de zero para atender novos clientes, de acordo com Tippmann. Por outro lado, recursos de baixa escalabilidade enfrentam limitações severas de capacidade (como mão de obra direta, equipamentos industriais específicos e a própria atenção gerencial).

No caso de médias empresas de base tradicional, o caminho é a padronização e codificação de processos. Tippmann citou o caso da Hoorcentrum Aerts, uma provedora de serviços e aparelhos auditivos na Bélgica. Inicialmente operando com apenas uma loja, o fundador se preparou para a escala padronizando o portfólio de produtos, investindo em sistemas de TI robustos e capacitando continuamente sua equipe para garantir a mesma qualidade na prestação de serviços. Hoje, a empresa conta com 43 lojas e mira o mercado internacional.

Em geral, a maneira mais eficaz de escalar é focar em um nicho de mercado estreito e em necessidades universais dos clientes, ressaltou a pesquisadora. Cada adaptação regional ou em prol do cliente, porém, gera custos adicionais e pode fragmentar a coerência do negócio. A recomendação de Tippmann é buscar a chamada "inovação replicável", isto é, desenvolver projetos que possam ser padronizados em múltiplos mercados, e ser altamente seletivo na expansão.

“Quanto mais você se adapta, maior o risco de comprometer a lógica central do seu modelo de negócios, aquele núcleo que, idealmente, você deseja manter altamente padronizado por saber que funciona", explicou.

Para ilustrar esse ponto, ela citou o exemplo da empresa irlandesa Aerogen, líder em tecnologia de nebulização hospitalar. Mesmo diante de severas restrições de capital e capacidade de fabricação em sua fase inicial, a empresa captou financiamento para assumir sua própria produção interna e assegurar total controle da qualidade e escala. Hoje, sua tecnologia patenteada atende mais de 30 milhões de pacientes globalmente, inclusive no Brasil.

À medida que a empresa cresce, aumenta também a complexidade e a interdependência entre os setores. Sem a devida preparação organizacional, o crescimento gera caos interno, estresse e esgotamento profissional, afirmou a pesquisadora. Especialmente no contexto de empresas familiares de médio porte, o equilíbrio entre controle e delegação é crítico. Tippmann defende um modelo de autonomia delimitada. “Dê bastante autonomia aos seus gerentes e às equipes de linha de frente. Trata-se de uma forma de gestão e liderança altamente descentralizada, porém balizada”, disse.

Tippmann ponderou que nem tudo sai sempre como o esperado quando a gerência e equipes da linha de frente tomam suas próprias decisões. Porém, essa autonomia pode ser delimitada por processos padronizados, como fluxos digitais, sistemas e KPIs claros, que oferecem a estrutura necessária para decisões acertadas. Essa governança evita que a descentralização resulte em desordem, garantindo que novos profissionais sejam integrados rapidamente e permaneçam alinhados, argumentou a especialista.

Um ponto fundamental para as empresas de médio porte é a quebra do mito de que a escalabilidade é restrita ao setor de tecnologia. Segundo ela, escalar não é exclusividade de startups tecnológicas recém-fundadas, mas sim uma "bateria" da organização que líderes de qualquer setor e maturidade podem e devem carregar.