Em 2021, escrevi com Kika Capocchi Ricciardi um artigo sobre a "sopa de letras" usada para descrever os "mundos": Vuca, Tuna, Dela, Bani e seus desdobramentos. As siglas procuravam dar nome à velocidade das mudanças e à dificuldade de compreender o que vinha pela frente. Nossa reflexão era no sentido de que reconhecer essas características só faria diferença se ajudasse as lideranças a agir. Matéria exclusiva para assinantes. Para ter acesso completo, acesse o link da matéria e faça o

Em 2021, escrevi com Kika Capocchi Ricciardi um artigo sobre a "sopa de letras" usada para descrever os "mundos": Vuca, Tuna, Dela, Bani e seus desdobramentos. As siglas procuravam dar nome à velocidade das mudanças e à dificuldade de compreender o que vinha pela frente. Nossa reflexão era no sentido de que reconhecer essas características só faria diferença se ajudasse as lideranças a agir.

Retomo o assunto com uma provocação que passei a usar nas minhas aulas sobre o conselho do futuro: vivemos em um mundo "Viral". A palavra reúne cinco dimensões relevantes para a governança: Volatilidade, Instabilidade, Riscos ampliados, Ativos intangíveis e Lógica não linear. É uma síntese para organizar perguntas sobre como estamos exercendo nosso papel nos conselhos.

O próprio sentido de Viral convida à reflexão. Informações, comportamentos e crises podem se propagar e atravessar fronteiras entre setores, organizações e pessoas. Uma ocorrência aparentemente distante pode alcançar a empresa por caminhos que seus relatórios habituais não mostram. Compreender essas conexões exige olhar além das fronteiras do negócio.

A volatilidade desafia o tempo das decisões. Dentre a preparação de uma proposta e sua aprovação, preços, condições de financiamento ou expectativas dos clientes podem mudar. O conselho precisa conhecer as premissas que sustentam suas escolhas e combinar quando serão revistas. Aprovar um investimento sem explicitar em que condições ele deixa de fazer sentido dificulta reconhecer a hora de mudar de direção.

A instabilidade exige examinar as bases sobre as quais a organização opera. Uma oscilação pode passar; uma mudança nas regras, na tecnologia ou no comportamento dos consumidores pode comprometer o modelo de negócio. Nas aulas, costumo perguntar: em 20 anos, quais transformações poderão tornar irrelevante o que fazemos hoje? A pergunta serve para identificar o que precisamos começar a aprender e construir agora.

É difícil reservar tempo para essa conversa quando a pauta está tomada por resultados, orçamento e urgências. Mas adiar sistematicamente o futuro também é uma escolha. Cabe ao presidente e ao colegiado assegurar espaço para temas que ainda não pressionam o trimestre, mas podem determinar a continuidade da empresa.

Os riscos ampliados desafiam a divisão tradicional dos assuntos. Uma decisão tecnológica pode envolver proteção de dados, reputação, pessoas, fornecedores e regulação ao mesmo tempo. Distribuir a análise entre comitês pode aprofundar o conhecimento, desde que alguém reúna as peças. O conselho precisa avaliar as interdependências e os efeitos combinados, inclusive quando cada risco, isoladamente, parece aceitável.

Também precisa compreender o risco de permanecer como está. Exigir certeza antes de qualquer iniciativa pode preservar recursos hoje e comprometer a competitividade amanhã. Uma resposta possível é autorizar experiências com limites claros, recursos proporcionais e critérios para continuar, corrigir ou encerrar. A qualidade da supervisão aparece também na capacidade de aprender com o que foi testado.

Os ativos intangíveis ampliam o olhar sobre o valor da empresa. Confiança, reputação, conhecimento, cultura e relacionamentos merecem atenção nas decisões, mesmo quando sua contribuição não é facilmente traduzida em números. O conselho que celebra uma redução de custos deveria perguntar quais capacidades foram preservadas. Uma economia imediata pode consumir conhecimento ou deteriorar relações necessárias ao futuro.

Isso vale para empresas abertas, fechadas e familiares. A confiança construída ao longo de gerações precisa ser cuidada nas decisões de cada dia. Sua preservação exige coerência entre o que os sócios defendem e o que a organização pratica.

A lógica não linear questiona a ideia de que o futuro seguirá a mesma proporção do passado. Pequenas mudanças podem desencadear efeitos amplos; esforços relevantes podem demorar a produzir resultados. O conselho precisa distinguir um desvio pontual de um padrão em formação. Para isso, deve ouvir perspectivas diferentes e permitir que sinais ainda incipientes sejam discutidos sem exigir que já venham acompanhados de uma conclusão definitiva.

Essa abertura exige cuidado com o entusiasmo coletivo. O medo de ficar de fora pode levar à aprovação de iniciativas cujo problema, benefício e condições de execução ainda estão pouco claros. Antes de perguntar se a empresa acompanha uma tendência, convém perguntar que necessidade ela atende e quais evidências justificam o investimento.

A reflexão de 2021 continua válida: dar nome ao mundo tem utilidade quando modifica nossa atuação. O Viral pode ajudar se levar o conselho a rever premissas, conectar riscos, cuidar dos intangíveis e aprender antes que as mudanças imponham uma resposta.

Governar com visão de longo prazo em um mundo de curto prazo exige essa disciplina. A perenidade se constrói nas escolhas de hoje, inclusive na disposição de questionar aquilo que nos trouxe até aqui. O conselho também precisa aprender, evoluir e resistir.