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Portugal conquistou um lugar de destaque no mapa europeu do talento tecnológico, mas continua a enfrentar um desafio: transformar competências em inovação, propriedade intelectual e capacidade de decisão a partir do país. Para Bruno Tavares, Chief Technology Officer da Devoteam Portugal, o mercado entrou numa fase mais exigente, em que já não basta formar bons profissionais ou atrair centros de competências. É preciso criar condições para produzir tecnologia, assumir risco e fazer crescer novas gerações de especialistas e líderes.

Em entrevista ao Link to Leaders, Bruno Tavares analisa os desafios que podem marcar a competitividade tecnológica de Portugal nos próximos anos, da retenção de talento ao financiamento da inovação, sem esquecer a capacidade de criar tecnologia a partir do país e a crescente importância da soberania tecnológica.

Portugal é frequentemente reconhecido pela qualidade dos seus profissionais de tecnologia. Que posição ocupa atualmente o país no panorama tecnológico europeu?

Portugal consolidou-se como um dos polos de talento tecnológico relevantes da Europa, sobretudo em engenharia de software, dados e cibersegurança. Temos uma das maiores percentagens de estudantes em áreas STEM da União Europeia, um ecossistema de start-ups mais maduro e uma comunidade internacional que escolheu Lisboa e o Porto como base.

O que mudou mais recentemente foi a natureza do mercado. Deixámos a fase em que a procura absorvia quase a totalidade de profissionais e entrámos numa fase mais exigente e mais seletiva: as empresas procuram perfis mais específicos, com experiência demonstrável e capacidade de trabalhar com as tecnologias que estão de facto a mudar o trabalho. É um sinal de maturidade do ecossistema, e é uma boa notícia para talento especializado — mas eleva a fasquia para toda a gente.

Esta mudança de mercado abre também um outro ângulo importante de reflexão. Durante muito tempo estivemos focados em ter uma escala competitiva de talento, mas passa a ser importante perguntarmos que valor estamos a criar aqui. Continuamos a ser mais reconhecidos pela qualidade individual dos nossos profissionais do que pela escala do que se decide a partir de Portugal.

Quais são, na sua perspetiva, as principais vantagens competitivas de Portugal enquanto destino para investimento tecnológico, centros de inovação e equipas internacionais?

Há vantagens que se replicam e vantagens que não. Na primeira categoria está o custo competitivo face a outros hubs europeus, sem perda de qualidade, mas replicável por qualquer geografia disposta a competir por preço. Na segunda está aquilo que demora uma geração a construir: uma base de talento técnico com formação sólida e enorme versatilidade cultural e um país onde equipas internacionais querem efetivamente estar. A isso junta-se um posicionamento geográfico e horário que permite servir a Europa, a América e até o Médio Oriente a partir do mesmo sítio.

A soberania é também uma vantagem que tem ganho muito peso. Portugal opera dentro do espaço regulatório europeu, com as mesmas regras dos clientes europeus e sem dependências de jurisdições onde o acesso aos dados obedece a outras leis. Durante anos isso foi tratado como conformidade jurídica, mas hoje é um critério de decisão sobre onde operar sistemas críticos e é uma vantagem que nenhum concorrente fora da UE consegue replicar.

A isto acresce que a soberania deixou de ser apenas um argumento jurídico e passou a ter suporte material. Temos capacidade de computação instalada e uma infraestrutura de conectividade atlântica que fazem de Portugal um ponto de entrada para operar dados e sistemas dentro da Europa.

Apesar deste reconhecimento, Portugal continua muitas vezes a ser visto como uma fonte de talento para empresas estrangeiras. Estamos a conseguir transformar as competências existentes em inovação e valor criado a partir do país?

Já há sinais de progresso, por exemplo com mais centros de competências instalados cá, mais equipas de produto e não apenas de entrega e mais empresas portuguesas com ambição global. Ainda assim permanece desigual, grande parte do valor gerado por talento português continua a ser capturado fora.

A estratégia nacional para a Inteligência Artificial coloca a questão nos termos certos, ao distinguir entre um país que produz tecnologia e um país que a implementa. Hoje somos sobretudo um país que implementa e que implementa bem. Implementar cria emprego qualificado e valor, por isso não é uma posição a desprezar, mas é uma posição que não acumula. Quando o projeto acaba, a propriedade intelectual e a decisão continuam noutro sítio. Grande parte das decisões de localização continua a assentar no diferencial de custo, que é uma porta de entrada eficaz, mas raramente é por aí que chega a autonomia de decisão. Subir na cadeia de valor exige uma escolha deliberada das empresas e do país.

O que falta a Portugal para deixar de ser sobretudo um exportador de profissionais qualificados e passar a afirmar-se também como um centro de decisão, desenvolvimento de produto e liderança tecnológica?

Precisamos de criar condições para que exista capital paciente e ambição de escala para o acompanhar. A própria estratégia nacional reconhece que o capital de risco português tende a privilegiar retorno rápido em software e modelos de baixo risco, deixando áreas como a IA e a investigação de base com acesso limitado a financiamento. Sem capital disposto a esperar, não se constrói propriedade intelectual. Costuma dizer-se que o que nos falta é cultura de risco e que os portugueses valorizam demasiado a segurança do emprego. Não me revejo nessa leitura.

O risco não é uma característica cultural, é uma função do custo de falhar. Quem funda uma empresa em Portugal sabe que, se correr mal, não há uma segunda ronda à espera nem, no geral, um ecossistema que absorva o erro como experiência valorizada. O que altera a maneira como encaramos o risco são casos de sucesso visíveis, capital disponível e condições fiscais que tornem racional manter aqui, connosco, a propriedade intelectual.

Num mercado de trabalho global, em que os profissionais podem trabalhar remotamente para empresas de diferentes países, quais são hoje os maiores desafios para a retenção de talento tecnológico em Portugal?

O primeiro é que a concorrência deixou de ter fronteiras. Um profissional em Lisboa pode trabalhar para Amesterdão, Londres ou Estados Unidos sem sair de casa e cerca de 60% dos profissionais de tecnologia declaram intenção de mudar de empregador, um valor que sobe no sul da Europa. Isso obriga as empresas portuguesas a competir em mais do que remuneração, em projetos com dimensão e em exposição internacional a partir daqui.

A falta de perspetiva de progressão sem mudar de país ou de empresa é o segundo e, pessoalmente, o que mais me preocupa. Se a única forma de crescer é sair, a retenção passa a depender da inércia do mercado em vez da qualidade do que oferecemos.

A remuneração continua a ser o principal fator de atração e retenção ou aspetos como a progressão profissional, a cultura organizacional, a autonomia e a participação em projetos relevantes estão a ganhar maior importância?