Em entrevista ao Jornal Económico a CEO da Academia Negócios de Saúde, Ana Gonçalves, diz que profissionalizar a gestão, apostar na liderança, medir o des...

A saúde está a atravessar uma profunda transformação. Num setor em forte crescimento, a excelência clínica continua a ser essencial, mas já não é suficiente para garantir sustentabilidade e diferenciação. Em entrevista ao Jornal Económico a CEO da Academia Negócios de Saúde, Ana Gonçalves, diz que profissionalizar a gestão, apostar na liderança, medir o desempenho e adaptar os modelos de negócio são hoje fatores decisivos para criar organizações mais eficientes, autónomas e preparadas para crescer.

De que forma a Academia Negócios de Saúde apoia empreendedores e organizações que pretendam desenvolver ou transformar o seu modelo de negócio?

O principal desafio das organizações de saúde já não passa apenas pela excelência clínica. Hoje, o verdadeiro fator diferenciador está na capacidade de gerir o negócio de forma estratégica, sustentável e orientada para resultados.

É precisamente nesta transformação que trabalhamos. Acompanhamos empresários e equipas na profissionalização da gestão, ajudando-os a tomar decisões mais informadas, estruturar processos, desenvolver lideranças e criar modelos de negócio menos dependentes do proprietário.

Ao longo dos últimos anos temos assistido a uma evolução significativa do setor. Os gestores estão cada vez mais conscientes de que o crescimento só é sustentável quando assenta numa gestão rigorosa, numa boa experiência do cliente e numa cultura organizacional forte. O nosso papel é acelerar essa transformação, traduzindo conhecimento em decisões concretas que gerem impacto no desempenho das organizações.

Qual o perfil do empresário na Saúde?

O empresário da saúde continua, em muitos casos, a ser um excelente profissional clínico que acabou por assumir responsabilidades de gestão sem ter sido preparado para isso. É alguém altamente qualificado do ponto de vista técnico, mas que raramente recebeu formação em liderança, gestão financeira, marketing ou desenvolvimento de equipas.

No entanto, esse perfil está a mudar. Está a surgir uma nova geração de empresários mais orientada para indicadores de desempenho, rentabilidade, posicionamento de marca e eficiência operacional.

O maior desafio continua a ser a mudança de mentalidade. Muitos empresários ainda gerem a clínica como profissionais de saúde e não como líderes de uma organização. Enquanto essa transição não acontecer, será difícil construir negócios verdadeiramente escaláveis e sustentáveis.

É possível identificar as áreas com maior potencial de investimento e crescimento, numa perspetiva empresarial?

Sem dúvida. A evolução demográfica, o envelhecimento da população e a crescente procura por soluções de prevenção e bem-estar estão a criar oportunidades muito relevantes para quem investe no setor.

Áreas como a longevidade, a saúde mental, a reabilitação, os cuidados domiciliários, a saúde da mulher e o acompanhamento de doenças crónicas deverão continuar a crescer nos próximos anos. Paralelamente, modelos de prestação integrada de cuidados, que reúnem várias especialidades e proporcionam uma experiência mais completa ao utente, apresentam um enorme potencial competitivo.

Outro vetor determinante será a tecnologia. A inteligência artificial, a automatização, a análise de dados e a telemonitorização deixarão de ser fatores diferenciadores para passarem a ser ferramentas essenciais de gestão e de melhoria da experiência do cliente.

Ainda assim, investir numa área em crescimento não garante, por si só, o sucesso. A decisão deve resultar de uma análise cuidada da dimensão do mercado, da diferenciação possível, da rentabilidade esperada e da capacidade de execução da organização.

Quais as maiores falhas de gestão que identifica num setor que, ainda assim, cresce a dois dígitos?

A maior é confundir crescimento com criação de valor.

Encontramos frequentemente organizações que aumentam a faturação todos os anos, mas que simultaneamente perdem margem, aumentam os custos e tornam-se financeiramente mais vulneráveis. Crescer sem rentabilidade é apenas uma ilusão de sucesso.

Persistem igualmente fragilidades ao nível da análise de indicadores. Muitas decisões continuam a ser tomadas com base na perceção e não em dados objetivos sobre produtividade, margens, ocupação, retenção de clientes ou rentabilidade por serviço.

Outra limitação estrutural é a excessiva dependência do proprietário. Quando todas as decisões passam pela mesma pessoa, a organização cresce em dimensão, mas não em autonomia. Essa dependência limita a capacidade de expansão e reduz a resiliência do negócio.

Quais os principais desafios que se levantam e oportunidades identificadas a este nível?