Durante décadas, falar de remuneração significou, em grande medida, falar de funções. Era um modelo estável para um mundo do trabalho também relativament...

A inteligência artificial está a mudar o trabalho a uma velocidade que os tradicionais modelos de remuneração podem não conseguir acompanhar. O verdadeiro desafio para as empresas será reconhecer não apenas o trabalho que as pessoas fazem hoje, mas também as competências de que precisarão amanhã.

Durante décadas, falar de remuneração significou, em grande medida, falar de funções. Cada posição tinha um determinado valor, definido pela sua responsabilidade, pelo mercado e pela experiência necessária para a desempenhar. Era um modelo estável para um mundo do trabalho também relativamente estável. A IA está a alterar essa equação.

À medida que a tecnologia entra nas organizações, as funções estão a mudar, algumas tarefas estão a desaparecer, outras estão a surgir e as fronteiras entre diferentes profissões estão a tornar-se menos rígidas. O que hoje distingue um profissional de outro poderá não ser o seu título ou a função que ocupa, mas a sua capacidade para aprender, adaptar-se e combinar competências humanas com novas ferramentas tecnológicas.

Isto levanta uma questão que as empresas terão de enfrentar mais cedo do que talvez esperem: continuará a fazer sentido recompensar as pessoas essencialmente pelo trabalho que fazem hoje, quando o valor desse trabalho pode mudar tão rapidamente?

O debate sobre o futuro das recompensas não deveria, por isso, começar por salários mais altos ou por novas tabelas remuneratórias. Deveria começar por uma questão mais fundamental: o que queremos incentivar?

Num contexto marcado pela IA, a resposta poderá passar cada vez mais pelas competências.

Não porque o cargo tenha deixado de importar, mas porque se tornou mais difícil definir o valor de uma função de forma estática. Uma organização pode contratar alguém para desempenhar determinada função e, poucos anos depois, descobrir que o maior contributo dessa pessoa está noutro conjunto de capacidades – algumas adquiridas, entretanto, outras que nem sequer estavam previstas quando foi contratada.

O talento deixa, assim, de ser apenas aquilo que uma pessoa sabe fazer. Passa a ser também aquilo que consegue aprender e a rapidez com que consegue adaptar-se.

Os próprios colaboradores parecem estar a reconhecer esta mudança. A mais recente edição do Global Talent Trends mostra que muitos valorizam oportunidades de desenvolvimento de competências em IA e digitais ao ponto de estarem dispostos a escolhê-las em vez de um aumento salarial. O dado é revelador, não porque signifique que o salário deixou de ser importante, mas porque mostra que a empregabilidade futura está a tornar-se uma componente cada vez mais relevante da proposta de valor de uma organização. Isto obriga as empresas a repensar a relação entre recompensa e desenvolvimento.

Durante demasiado tempo, aprendizagem e remuneração foram tratadas como temas separados. A formação pertencia à área de desenvolvimento de talento; a remuneração, à área de compensação. Mas essa separação torna-se menos lógica quando as competências são um dos principais fatores que determinam a capacidade de uma organização para acompanhar a transformação tecnológica.

Uma empresa que pede aos seus colaboradores que aprendam novas ferramentas, assumam novas responsabilidades e se adaptem a novas formas de trabalhar tem também de pensar sobre como reconhecer esse esforço. Reconhecer não significa necessariamente pagar mais por cada nova competência. Significa criar uma ligação mais clara entre aprendizagem, progressão, mobilidade e recompensa. Significa mostrar às pessoas que adquirir novas capacidades não é apenas uma expectativa da organização, mas também uma oportunidade para aumentar o seu próprio valor dentro dela.

Esta mudança é especialmente importante porque a transição para uma economia mais suportada pela IA não será feita apenas através de tecnologia. Será feita através de pessoas capazes de trabalhar com essa tecnologia. E esse talvez seja o maior paradoxo da atual transformação: quanto mais depressa a tecnologia avança, maior é a necessidade de organizações capazes de desenvolver talento humano a essa mesma velocidade.

Os líderes sabem que precisam de preparar as suas organizações para este cenário. O problema é que os modelos de gestão de talento foram construídos para um mundo em que era possível prever, com alguma confiança, as funções, as competências e os percursos profissionais. Essa previsibilidade está a desaparecer. Por isso, talvez devêssemos deixar de perguntar apenas quanto vale uma função e começar a perguntar quanto vale a capacidade de evoluir.

Esta não é uma mudança exclusivamente técnica. É uma mudança cultural. Obriga as organizações a repensar o que reconhecem, o que incentivam e aquilo que consideram ser desempenho. E obriga os profissionais a olhar para a carreira não como um percurso linear entre funções, mas como uma acumulação contínua de competências.

A IA pode transformar profundamente o trabalho. Mas a verdadeira transformação dos sistemas de recompensas acontecerá quando as empresas perceberem que o ativo mais importante que têm de reconhecer não é apenas o trabalho realizado, mas a capacidade das pessoas para continuar a criar valor à medida que o trabalho muda.