Para Fernando Ganem, CEO do Hospital Sírio-Libanês , a decisão sobre incorporar uma tecnologia precisa partir de uma avaliação estratégica sobre a capacidade da instituição de atender seus pacientes com qualidade e segurança. “Se algum paciente ou algum profissional escolher não estar na nossa instituição porque nós não temos o recurso para fazer o diagnóstico ou para fazer o tratamento dele, nós temos um problema de sustentabilidade”, afirma. Diagnóstico como unidade estrat

Com 1,13 bilhão de exames realizados e faturamento conjunto de R$ 25,7 bilhões, as empresas integrantes da Associação Brasileira de Medicina Diagnóstica (Abramed) mostram a dimensão da medicina diagnóstica no sistema de saúde brasileiro. O segmento ganha peso nas estratégias de hospitais e empresas de saúde, e concentra uma parcela relevante dos investimentos em tecnologia, equipamentos e inovação.

Para Fernando Ganem, CEO do Hospital Sírio-Libanês, a decisão sobre incorporar uma tecnologia precisa partir de uma avaliação estratégica sobre a capacidade da instituição de atender seus pacientes com qualidade e segurança.

“Se algum paciente ou algum profissional escolher não estar na nossa instituição porque nós não temos o recurso para fazer o diagnóstico ou para fazer o tratamento dele, nós temos um problema de sustentabilidade”, afirma.

No Sírio-Libanês, a demanda crescente da medicina diagnóstica levou à criação de uma estrutura específica para a área. A instituição também passou por um processo de internalização de serviços, incluindo laboratório e patologia, com o objetivo de ampliar a capacidade de resposta às demandas internas.

Segundo Ganem durante a 10ª edição do Fórum Internacional de Lideranças da Saúde (FILIS), a modernização trouxe ganhos importantes de velocidade. Um exemplo citado durante o painel foi a realização de exames laboratoriais em poucos minutos. Reduzindo, assim, o tempo de espera e alterando a dinâmica de atendimento, especialmente em áreas como pronto-socorro.

A estratégia, entretanto, não significa deixar de lado parcerias externas. Para o executivo, hospitais precisam avaliar continuamente o que faz sentido desenvolver internamente e o que pode ser obtido por meio de parceiros especializados.

“Aquilo que temos competência e condição de fazer como instituição deve ser cogitado. Mas não podemos deixar de avaliar possíveis parceiros que podem nos trazer o que buscamos do ponto de vista da qualidade, da segurança e da entrega”, explica.

Essa abertura se torna ainda mais importante diante da velocidade com que novas tecnologias chegam ao mercado. Ganem relatou ter recebido propostas de equipamentos e métodos desenvolvidos em diferentes países, incluindo uma ressonância magnética portátil apresentada por um grupo chinês.

O ponto central, segundo ele, é avaliar se a tecnologia tem potencial para resolver problemas concretos da assistência, além de verificar questões como segurança, qualidade e regulamentação. “É responsabilidade nossa fazer a triagem, alinhar a estratégia da instituição e fazer as escolhas que a gente puder implementar”, afirmou.

No Hospital Israelita Albert Einstein, a estratégia de inovação também passou por uma transformação. Henrique Neves, diretor-geral da instituição, conta que, em meados da década passada, o hospital começou a questionar se o crescimento por meio de aquisições seria o único caminho possível para uma organização de saúde.

A alternativa encontrada foi investir em novas áreas e criar condições para que a inovação pudesse acontecer dentro de um ecossistema mais amplo. Entre os temas identificados como estratégicos, estavam big data e analytics, genômica, terapias celulares e saúde digital.

A partir daí, o Einstein passou a desenvolver projetos próprios, parcerias e iniciativas com startups. A experiência também levou a uma mudança na própria visão estratégica do hospital. “A gente não se vê mais como produtores de serviços na área da saúde, a gente se vê como um ecossistema que tem múltiplas facetas”, destaca.

Neves destaca, porém, que inovar dentro de uma organização de saúde não é simples. A operação cotidiana exige alto nível de qualidade, controle de custos e produtividade, o que pode dificultar que as mesmas equipes responsáveis pela assistência também tenham tempo e estrutura para desenvolver novas soluções.

Por isso, o hospital passou a trabalhar com uma incubadora, aproximando startups dos problemas concretos encontrados na assistência. “Não há uma única rota. São várias experiências que a gente vai fazendo ao longo do tempo”, disse.

A evolução do modelo também ampliou a relação do Einstein com empresas de tecnologia. Neves cita iniciativas que envolvem investimentos de aproximadamente US$ 3 milhões ao longo de cinco anos. A lógica é aproximar a indústria dos problemas reais encontrados no ambiente clínico e permitir que novas soluções sejam desenvolvidas em contato direto com profissionais e participantes.

“Esses projetos são naturalmente de longo prazo e existe um comitê operacional que executa os projetos. Então, o comitê estratégico decide quais projetos serão executados no âmbito daquela colaboração”, explica.

O hospital também criou estruturas de governança para acompanhar essas iniciativas. Um comitê de empreendedorismo e inovação reúne diferentes áreas da organização para discutir investimentos, resultados, processos e novas colaborações.

A tese é que inovação não pode funcionar como uma atividade isolada dentro de um hospital. Ela precisa estar conectada à estratégia, à governança e à capacidade financeira da instituição.

A necessidade de investir em tecnologia, porém, esbarra em um dos principais desafios do setor: a sustentabilidade financeira. Júlio Vieira, CEO do Hcor, destaca que a medicina diagnóstica demanda investimentos elevados e ocupa uma posição relevante dentro da estrutura econômica dos hospitais.

Segundo ele, o levantamento apresentado durante o painel aponta que os associados da Abramed investiram cerca de R$ 900 milhões em CAPEX em medicina diagnóstica em 2025, principalmente em radiologia e medicina laboratorial.