Carlos Bhatt é responsável pela gestão e inovação nos CTT e é ainda o elo de ligação com as startups, universidades e venture capital. Defende o erro como forma de aprendizagem.

Esta transcrição foi gerada automaticamente por Inteligência Artificial e pode conter erros ou imprecisões.

Eu sou da convicta opinião que se não aprendemos com o que erramos, o erro deixa de ser um ativo e passa a ser um passivo.

Posto isto, acho que devem ser criadas as condições nas equipes para precisamente aprenderem com os erros, ou seja, poderem testar, poderem errar e aprender com os erros.

Este é o "Querido Líder", o podcast da Rádio Observador. Sou Ricardo Conceição e hoje recebemos o engenheiro civil de formação, Carlos Bate, doutorado pelo Instituto Superior Técnico e com formação executiva. Ao longo da carreira, liderou áreas de inovação na Portugal Telecom, no Grupo Nabeiro, Delta Cafés e também no Grupo Manuel Champalimaud. Atualmente é Head of Innovation Management nos CTT, Correios de Portugal, onde coordena a agenda da inovação do grupo, o fundo de Corporate Venture Capital e as parcerias com universidades, startups e vários projetos europeus de desenvolvimento. Em paralelo, é chairman do Innovation Forum da Post Europe, a associação que no fundo junta os operadores postais europeus. Carlos Bate, bem-vindo ao "Querido Líder".

Obrigado por ter aceitado o nosso convite. Começava pelo princípio, é sempre bom começar pelo princípio. Quando é que percebeu que queria trabalhar aqui na fronteira entre a engenharia, a tecnologia, a gestão, tentar misturar tudo isto numa só função?

Antes de mais, reforçar aqui o agradecimento pelo convite. É um gosto estar aqui convosco. Também dizer que, como em tudo na vida, isto foi o resultado de um caminho, de várias situações. Eu, desde pequeno, efetivamente, até por influência familiar, quis ser engenheiro civil. E por isso é que eu depois tirei o engenheiro civil no Instituto Superior Técnico. Gosto de dizer que comecei no Técnico aos quatro anos, porque andei no jardim de infância do Técnico. Minha mãe trabalhava lá, portanto, fez parte aqui do caminho. Depois de tirar o curso, trabalhei na área de engenharia civil e durante a licenciatura, que na altura era licenciatura ainda, pré-Bolonha, tive o sonho de seguir a carreira docente, de ser professor universitário. Segui para o doutoramento e durante o doutoramento percebi, de facto, que o mundo tinha mudado e as condições também. Tive a oportunidade de estudar também fora, na Itália, no Eocenter, que é um research center em Itália de engenharia sísmica e conheci o mundo, conheci outras perspectivas. E de facto, quando voltei, decidi mudar de área e surgiu a oportunidade na Portugal Telecom, na área de gestão e inovação, muito na lógica de captação de financiamento público, financiamento europeu para desenvolvimento de projetos de R&D e inovação. E como havia alguma cola naquilo que era o processo, na altura que eu fazia o doutoramento, que era a nível de problem solving, de preparação de candidaturas, fez fit e a partir daí comecei a fazer a carreira na área da gestão da inovação. Portanto, não diria que foi uma decisão desde sempre que era trabalhar em gestão da inovação.

Foi acontecendo, mas são mundos um bocadinho diferentes. Portugal Telecom, depois Delta, Cafés.

É verdade, são mundos efetivamente diferentes, mas em todos os casos, uma necessidade e uma visão para a inovação bastante consistentes. A Portugal Telecom, uma empresa já muito grande, líder na altura, em termos tecnológicos e telecomunicações em Portugal, que entrou, de facto, numa fase, na altura que estive lá, vivia uma fase muito interessante, que foi a expansão para o Brasil com a compra, com a aquisição da Oi. E foi um momento em que, de facto, pós-privatização, que teve de competir no mercado com outros operadores. E portanto, aí uma necessidade muito urgente também de inovação e de inovar, e também desafios muitíssimo interessantes.

Carlos, só uma questão muito rápida. Essas transições foram fruto de uma exploração pessoal? O que aconteceu para fazer transformações tão profundas na sua carreira, no seu percurso profissional?

Relativamente ao setor?

De facto, um dos meus gostos pessoais em termos de evolução de carreira, é precisamente manter esta lógica da estratégia, da inovação, sempre experimentando setores diferentes, porque eu, por natureza, sou muito curioso e gosto de conhecer setores novos e indústrias novas, gosto de conhecer como é que as coisas funcionam. E este foi sempre um dos meus objetivos de carreira, trabalhar sempre na área de estratégia, inovação, desenvolvimento de negócios, parcerias, mas sempre experimentando setores diferentes.

E até tem aí uma coerência interna, não é, Carlos? Porque se é um apologista da inovação, o seu próprio caminho é um caminho de tentativa e erro.

Exatamente. E, na realidade, eu não procuro objetivamente mudar de empresa de X em X tempo. As coisas lá já têm acontecido, precisamente por causa disso. Também gosto de testar, gosto de experimentar coisas novas. E foi isso que fui fazendo. Primeiro na Portugal TelecomDepois, como também referiu, no Grupo Nabeiro, depois no Grupo Manuel Champalimaud, onde tive a oportunidade de estar exposto a diferentes tipos de indústria, desde a Ozia Energia na área do oil and gas, dos Silos de Leixões, uma concessão público-privada na área da logística alimentar, e da GLN na indústria dos moldes.

Carlos, nesta área e com o seu percurso, e este é um tema que regressamos aqui frequentemente no "Querido Líder", teve de lidar, sugerir, se calhar impor, mudanças. E todos sabemos como somos avessos à mudança. Como é que foi lidar com a necessidade, às vezes, de quebrar ciclos ou regras?

Até porque nem todos são como o Carlos, que tenha vontade de ver coisas novas.

É uma pergunta muito interessante, porque uma das características precisamente das organizações pelas quais passei, foi precisamente essa diversidade geracional e diversidade de cultura interna que havia nas diferentes organizações. E uma coisa importante também que fui percebendo e constatando é que estas áreas de inovação, que de fato puxam também por essa transformação, têm que ter sempre o apoio direto do líder, do líder máximo da empresa, neste caso o CEO. E foi o que aconteceu. Dois exemplos. Por exemplo, no Grupo Nabeiro, o Dr. Rui Miguel Nabeiro era o responsável pela área de inovação, aqui em Lisboa, e portanto, ele puxava muito pelo tema de inovação. E lembro-me, em 2016, quando lá estive, nessa lógica de incutir a gestão da mudança, a transformação de mentalidades, criamos um programa interessante que se chamou Delta Mind Labs, até foi em parceria com a Fábrica de Startups, em que pedimos aos colaboradores da Delta para darem ideias, novos produtos e novos serviços. As pessoas deram. E as melhores ideias foram trabalhadas com grupos de pessoas diferentes, umas que vinham de Campo Maior, outras de Lisboa, de áreas diferentes. Havia muito a ideia de trabalhar em quintas e este programa serviu para começar a desconstruir isto, com as pessoas todas a trabalhar umas com as outras.

Eu desafio aquilo que disse há pouco, eu próprio, que da sua experiência, acha que as pessoas tendencialmente resistem à mudança e ao que é novo, ou que dadas as circunstâncias certas, que as pessoas tendencialmente gostam da mudança e de apostar em coisas novas?

Depende. Tipicamente, acho que a condição humana, enquanto seres humanos, naturalmente temos receio da mudança. Acho que é inerente à condição humana, mas naturalmente, conforme disse, se colocadas bem as questões, se explicado o contexto, acho que as pessoas tendem, naturalmente, na sua maioria, a abraçar essa mudança.

Tem que ser gerido, não é?

Tem que ser gerido. E se me permite dar um exemplo concreto, nos CTT, foi um caso em que, de facto, o contexto bem explicado, fez com que as pessoas aderissem a esta transformação. Os Correios, como sabem, aliás, começando ali há bocadinho no início do podcast, o principal negócio dos Correios, que era enviar cartas, caiu brutalmente e está continuamente a cair, não só em Portugal, mas no mundo inteiro. É uma questão de contexto, evolução tecnológica. As pessoas já não enviam cartas, tipicamente, enviam encomendas.