Há uma característica curiosa no mundo da gestão que consiste na capacidade de atribuir novos nomes a ideias antigas...

Há uma característica curiosa no mundo da gestão que consiste na capacidade de atribuir novos nomes a ideias antigas, transformá-las em modelos, condensá-las em siglas e apresentá-las como se estivéssemos perante uma descoberta revolucionária.

A cada tendência corresponde um novo vocabulário, a cada conceito uma nova abreviatura e, por vezes, a cada ideia conhecida uma nova embalagem. O risco é confundirmos a novidade das palavras com a inovação do pensamento.

Veja-se o caso do ESG (Environmental, Social and Governance). A preocupação com o ambiente, a responsabilidade social e a boa governação ganhou uma visibilidade extraordinária, mobilizando empresas, investidores e reguladores, alinhados numa narrativa assente na sustentabilidade que é propagada continuamente. Mas será que a responsabilidade dos gestores, a transparência, a ética, a prestação de contas e a relação com as partes interessadas nasceram com esta sigla? Evidentemente que não. São princípios com uma longa história na gestão, na economia e na reflexão sobre o papel das empresas na sociedade. O ESG trouxe uma linguagem comum, maior visibilidade e instrumentos de avaliação, mas não inventou os fundamentos da boa governação.

Também a customer centricity parece, por vezes, uma nova descoberta. Colocar o cliente no centro das decisões tornou-se uma expressão recorrente nas dinâmicas de gestão. Contudo, a orientação para o mercado e a compreensão das necessidades dos clientes são fundamentos do pensamento de marketing há décadas. A novidade não está em reconhecer a importância do cliente, mas em conseguir traduzir esse reconhecimento em decisões, experiências e resultados. Quantas empresas afirmam ser centradas no cliente, mas continuam a organizar-se exclusivamente em função dos seus produtos, departamentos e conveniências internas?

Os influencers parecem representar outra revolução. As plataformas digitais permitiram que pessoas sem acesso aos meios de comunicação tradicionais conquistassem audiências e capacidade de influência. Mas a influência social é tão antiga como a própria sociedade. Líderes de opinião, especialistas, figuras públicas, amigos e familiares sempre condicionaram decisões de compra e comportamentos. O que mudou foi a escala, a velocidade, a visibilidade e a possibilidade de medir essa influência. A novidade está nos meios e nos mecanismos de amplificação, não na existência de pessoas capazes de influenciar as decisões dos outros.

Até os modelos de marketing merecem reflexão. O RACE (Reach, Act, Convert, Engage) organiza a atividade de marketing digital em torno da atração, interação, conversão e envolvimento continuado. É útil para estruturar ações e indicadores, mas não substitui os fundamentos do comportamento do consumidor explicado pelo modelo AIDA (Atenção, Interesse, Desejo e Ação), que data de 1899 e já procurava explicar ao impacto das ações de comunicação. Não são modelos idênticos, nem têm necessariamente a mesma finalidade. Mas o ponto não é esse. É que um modelo mais recente não representa, só por isso, uma compreensão mais profunda da realidade. A sua relevância depende daquilo que acrescenta, explica ou permite fazer melhor.

A  inteligência artificial (IA) oferece um exemplo particularmente interessante. A análise preditiva, a personalização, a automação e a antecipação do comportamento dos clientes ganharam capacidades extraordinárias. Mas os objetivos de compreender padrões, melhorar decisões, reduzir custos e aumentar a eficácia são antigos. A IA introduz novas possibilidades de escala, velocidade e aprendizagem, alterando significativamente aquilo que conseguimos fazer. Seria, por isso, errado reduzir a sua importância a uma simples mudança de nome. Mas seria igualmente errado confundir a tecnologia com a estratégia. Dispor de algoritmos sofisticados não dispensa saber que problema queremos resolver, que valor pretendemos criar e como mediremos os resultados.

Esta proliferação de siglas tem um efeito perverso quando a complexidade do vocabulário esconde a simplicidade da questão que precisamos de resolver. Multiplicam-se frameworks, matrizes e metodologias que acrescentam etapas à análise sem melhorarem necessariamente a qualidade das decisões. As empresas aprendem a falar uma nova linguagem, mas nem sempre aprendem a pensar melhor. E os gestores têm mais facilidade em aplicar o modelo da moda do que em compreender o problema concreto que têm diante de si.

Não creio que se devam rejeitar as novas siglas nem idealizar o passado. A gestão evolui, o conhecimento acumula-se e as ferramentas melhoram. Acredito que precisamos de conceitos novos quando a realidade coloca problemas novos e de modelos diferentes quando os anteriores se revelam insuficientes. Mas essa evolução exige demonstração, não apenas entusiasmo. Fundamentos, não apenas terminologia. Resultados, não apenas apresentações apelativas.

A gestão precisa de inovação, mas também de memória. Precisa de novas ferramentas, mas não pode esquecer as teorias que sustentam a sua prática. Precisa de simplificar sem empobrecer, de aprofundar sem complicar e de distinguir a substância da forma.

Não é a sofisticação da sigla que cria valor. É a qualidade do pensamento que lhe dá sentido, a consistência com que o transformamos em ação e a capacidade de produzir resultados. As boas ideias não se tornam melhores por terem um nome novo. Tornam-se melhores quando compreendemos verdadeiramente o que explicam e sabemos utilizá-las para fazer melhor.