Ram Charan: "Encontrar um sucessor em uma empresa familiar de médio porte é um processo extremamente desafiador, e, muitas vezes, mal executado" Fernando Martinho/Valor Nas últimas quatro décadas, o indiano Ram Charan tem conversado intensamente com CEOs e in…

Nas últimas quatro décadas, o indiano Ram Charan tem conversado intensamente com CEOs e integrantes de conselhos de administração de empresas ao redor do mundo. Consultor, escritor e palestrante, já trabalhou com companhias como Toyota, Bank of America e Novartis. Doutor pela Harvard Business School, escreveu mais de 30 livros, que ultrapassaram 4 milhões de exemplares vendidos. O mais recente, “China's 90% Model”, ainda sem tradução para o português, foi publicado no início deste ano e aborda a estratégia chinesa para dominar a manufatura global.

Aos 86 anos, o consultor, que vive nos Estados Unidos, gosta de viajar para várias partes do mundo, e mesmo com a rotina intensa, não dispensa a prática da meditação. Nesta semana, estará no Brasil para participar da 11ª edição do Fórum Anual das Médias Empresas, organizado pela Fundação Dom Cabral (FDC), em São Paulo, nos dias 1 e 2 de setembro.

Em entrevista ao Valor, Charan falou sobre a gestão dos negócios de médio porte, que considera essenciais para as economias em desenvolvimento. Conhecido pelo pragmatismo, defendeu que essas empresas não devem simplesmente copiar as grandes corporações: podem trabalhar com poucas métricas, recorrer a avaliações qualitativas de desempenho e desenvolver pessoas sem depender de grandes estruturas de RH. Na inteligência artificial, recomenda menos atenção à corrida entre as grandes empresas de tecnologia e mais foco em aprender a usar as ferramentas, conhecer os próprios dados e experimentar. Na gestão, considera que conselhos podem ter papel importante em questões como sucessão e acesso a novos mercados. “Os conselhos são genuinamente úteis. Se você sabe o que quer deles, eles podem ser extremamente úteis”, diz. A seguir os principais trechos da entrevista:

Valor: Quais são os principais desafios enfrentados pelas empresas de médio porte e como o sr. vê a evolução das companhias desse segmento no mundo?

Ram Charan: As empresas de médio porte no Brasil, na Índia, na China e em praticamente todos os países em desenvolvimento são a espinha dorsal da economia. Seu peso relativo é maior nessas economias do que no mundo desenvolvido. Nenhum país pode ser construído sem elas. Elas geram empregos, têm maior iniciativa e conseguem fazer mais com menos recursos. Mas elas enfrentam limitações. A tecnologia está avançando mais rapidamente e exige capital. A gestão se torna mais intuitiva e instintiva, em vez de adotar novas técnicas, e essa abordagem começa a perder capacidade à medida que o negócio cresce.

95% das empresas tradicionais não aprenderam a usar a IA para gerar receitas maiores e reduzir custos” Valor: O sr. também tem defendido o fortalecimento dos conselhos para apoiar CEOs e lideranças. Como isso tem sido aplicado à realidade das médias companhias?

Charan: A maioria dessas empresas é de propriedade e gestão familiar. Já participei de conselhos de empresas no Brasil, na China, na Índia e nos Estados Unidos. O valor de um conselho depende muito do que a família espera obter dele: que tipo de ajuda, quais conexões, quais novas ideias. O conselho precisa ser constituído com esse propósito em mente. Algumas empresas precisam de ajuda com sucessão, preparação dos filhos, finanças globais ou acesso a mercados de exportação. Os fundadores precisam pensar em um plano de cinco a dez anos sobre o que podem alcançar e sobre como os conselheiros externos podem ajudá-los. Em muitas dessas empresas, cria-se um conselho consultivo com conexões globais e experiência em grandes companhias. Os conselheiros gostam da oportunidade de ajudar essas empresas a alcançar uma escala maior. Na Índia, costuma-se dizer que as decisões estratégicas são tomadas na casa do fundador, e não na sala do conselho. Isso está mudando. Os conselhos são genuinamente úteis. Se você sabe o que quer deles, eles podem ser extremamente úteis.

Valor: Uma grande parcela das empresas de médio porte brasileiras é formada por negócios familiares, nos quais os processos de sucessão algumas vezes colocam em risco a sustentabilidade da companhia. O que é fundamental para um processo de sucessão bem-sucedido?

Charan: Encontrar um sucessor em uma empresa de médio porte que pertence a uma família, ou é administrada por ela, é um processo extremamente desafiador, arriscado e, muitas vezes, mal executado. A primeira realidade é que não existe correlação entre ser filho do fundador e ser o sucessor adequado. A outra opção é buscar alguém no mercado, mas profissionais externos raramente obtêm sucesso; eles não são empreendedores e não compreendem as nuances do negócio. Conselhos podem ser genuinamente úteis nesses casos. Eles podem avaliar candidatos, orientá-los e verificar o nível de compatibilidade. No entanto, há outro desafio: escalar a empresa exige competências totalmente diferentes, e isso deve ser levado em conta em qualquer plano de sucessão.

Valor: Com estruturas organizacionais mais enxutas, muitas empresas de médio porte adotaram a inteligência artificial (IA) como aliada na gestão, mas quais são os riscos associados à adoção dessa tecnologia para a tomada de decisão e quais os cuidados necessários para evitar que os problemas saiam do controle da gestão?

Charan: Fala-se muito sobre IA, mas, na prática, 95% das empresas tradicionais ainda não aprenderam a utilizá-la para gerar receitas maiores, reduzir custos e aumentar a produtividade. Não há nada de errado em usar a IA para esses fins. Não perca tempo falando sobre Meta, OpenAI ou Anthropic. Elas não afetam você de forma alguma. Aprenda a usar as ferramentas. Entenda seus dados. Aprenda e, então, faça experimentos. Obtenha dados. Se você não se digitalizar, vai morrer. A digitalização é feita para melhorar a qualidade do negócio, a satisfação e a experiência do cliente, e ainda criar novas fontes de crescimento de receita. Um exemplo simples: a Amazon utilizou IA para processar pedidos, coletar mais dados dos clientes e reduzir custos. Aprenda com isso. Estabeleça seus próprios parâmetros de referência. Saia na frente da concorrência.

A primeira realidade [no negócio familiar] é que não existe correlação entre ser filho do fundador e ser o sucessor adequado” Valor: Em suas publicações, o sr. frequentemente destaca três práticas de gestão: aprendizado contínuo, busca por novas tendências e descoberta de como desenvolver pessoas. Para as empresas de médio porte no Brasil, um dos principais desafios é justamente o desenvolvimento de pessoas. Como empresas com recursos mais limitados e pequenas estruturas de RH podem criar incentivos e oportunidades para desenvolver seus funcionários?

Charan: Precisamos aceitar o fato de que o aprendizado é uma questão individual. Não se trata de levar o cavalo até a água. A premissa de que o RH deve criar o aprendizado está simplesmente errada. As pessoas mais bem-sucedidas são autodidatas. Empresas de médio porte não precisam do RH para isso. Você pode estabelecer parcerias com escolas de negócios e plataformas on-line. Incentive as pessoas a buscarem o aprendizado por conta própria. É um mito acreditar que é necessário um departamento de RH para desenvolver pessoas; na prática, isso não funciona.

Valor: Grandes empresas estão acostumadas a trabalhar com indicadores, métricas e acompanhamento do desempenho do negócio. Estabelecer e monitorar métricas é realmente indispensável para o sucesso de longo prazo? Como isso pode ser implementado em organizações com equipes mais enxutas?

Charan: Grandes empresas com 100 mil funcionários criam uma matriz de métricas porque o CEO não consegue chegar a todos. Essas companhias não têm escolha. Mas acabam criando métricas demais, muitas vezes conflitantes entre si. Empresas de médio porte precisam de algumas métricas, mas não devem exa