Empresas chegam em um momento no qual confundem sucesso atual com garantia de futuro.

Empresas chegam em um momento no qual confundem sucesso atual com garantia de futuro.

Tamanho da fonte: -A+A

Pedro Signorelli (Foto: Divulgação)

Existe um momento particularmente perigoso na trajetória de uma empresa: aquele em que tudo parece estar funcionando. O produto encontrou seu mercado, as vendas avançam, os clientes reconhecem a marca e os indicadores confirmam que a estratégia escolhida deu resultado. É justamente nesse ponto que pode surgir uma armadilha silenciosa: confundir sucesso atual com garantia de futuro.

A lógica da curva S ajuda a compreender esse movimento. No início, um produto ou serviço enfrenta resistência, precisa conquistar mercado e provar seu valor. Depois, entra em uma fase de aceleração, na qual a adoção cresce rapidamente. Até que chega a um ponto de maturidade, quando o crescimento começa a perder velocidade e a curva se aproxima de um platô. A questão estratégica, portanto, não deveria ser apenas como fazer a curva atual continuar subindo, mas qual será a próxima curva.

Essa distinção é importante porque inovação não deveria começar quando o crescimento já acabou. Se a empresa espera chegar ao platô para procurar uma nova fonte de expansão, pode descobrir que o tempo necessário para desenvolver, testar e escalar uma alternativa é maior do que imaginava.

O cenário atual reforça essa necessidade. Na 29ª Global CEO Survey, divulgada pela PwC em 2026, 42% dos CEOs afirmaram que suas empresas começaram a competir em novos setores nos cinco anos anteriores. Entre os executivos que planejam realizar grandes aquisições nos próximos três anos, 44% esperam fazer movimentos fora do setor em que atuam atualmente.

Não se trata simplesmente de diversificar por diversificar. A pergunta estratégica é outra: quais capacidades construídas pela empresa podem ser utilizadas para criar uma nova fonte de valor?

O próprio mercado oferece exemplos interessantes. Uma empresa que construiu uma rede logística pode descobrir que possui uma capacidade que vai muito além do produto originalmente vendido. Uma plataforma que reúne milhões de consumidores pode identificar novas possibilidades de serviços. Um negócio que domina determinada tecnologia pode aplicar esse conhecimento em mercados adjacentes.

O movimento do iFood é um exemplo contemporâneo dessa lógica. A empresa nasceu fortemente associada à entrega de restaurantes, mas ampliou progressivamente seu ecossistema, incluindo supermercados e outras categorias. Importante: a questão não é simplesmente adicionar produtos ao aplicativo. É utilizar ativos já construídos, como base de usuários, rede logística, dados e relacionamento com parceiros, para criar novas possibilidades de negócio.

Pesquisas recentes mostram que essa busca por novas avenidas de crescimento tende a crescer cada vez mais. Em levantamento publicado pela McKinsey em 2025, metade dos CEOs entrevistados afirmou que construir novos negócios está entre as três principais prioridades estratégicas de suas empresas.

Ao mesmo tempo, é preciso ter cuidado: nem toda nova curva merece ser perseguida. Uma organização pode ser excelente em determinado negócio e não possuir as capacidades necessárias para competir em outro. Entrar em um novo mercado exige avaliar competências, investimentos, concorrência, velocidade de retorno e, principalmente, a existência de alguma vantagem que possa ser transferida para a nova atividade.

É aqui que estratégia e inovação se encontram. Antes de perguntar "o que podemos lançar?", é preciso perguntar "o que sabemos fazer que pode ser valioso em outro contexto?".

Também é por isso que os OKRs - Objectives and Key Results  - não substituem planejamento estratégico. Primeiro vem a leitura do ambiente, a identificação de forças e limitações, as escolhas e a priorização. Depois, essas escolhas podem ser traduzidas em projetos ou gestão por Objetivos e Resultados.

O desafio das organizações é criar esse movimento antes que ele se torne uma emergência. Enquanto o produto atual ainda financia a operação, é preciso construir aquilo que poderá sustentar o negócio amanhã.

A curva S, nesse sentido, não deveria ser vista como um gráfico que explica o passado. Ela pode funcionar como uma provocação para o futuro. Se a empresa já sabe que todo ciclo de crescimento tende a encontrar algum limite, por que esperar o limite chegar para começar a construir o próximo?

Empresas maduras não são necessariamente aquelas que encontraram uma fórmula que funciona. São aquelas que desenvolveram a capacidade de perceber quando essa fórmula está começando a perder força e, antes disso, já estão experimentando a próxima.

*Por Pedro Signorelli, especialista em gestão, com ênfase em OKRs. Já movimentou com seus projetos mais de R$ 2 bi e é responsável, dentre outros, pelo case da Nextel, maior e mais rápida implementação da ferramenta nas Américas.

Notícias e conteúdos exclusivos do Baguete, inscreva-se agora!